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#6: 5 principios que no aprenderás en una escuela de negocios para ser CFO y nuevas ofertas de empleo de Finanzas en remoto

#6: 5 principios que no aprenderás en una escuela de negocios para ser CFO y nuevas ofertas de empleo de Finanzas en remoto

Finance can be cool 😎

August 28, 2024

Hola a todos una semana más! 👋

A los nuevos, os doy la bienvenida a Finance Things, la newsletter para todos aquellos que trabajamos en Finanzas. Ya somos +1.500 Directores financieros y profesionales del área de finanzas en esta newsletter.

Pero antes de la newsletter de esta semana, como ya iniciamos la semana anterior, compartiré con vosotros casos que me llegan para poder aprender entre todos:

Este era el caso de la semana anterior y estás han sido vuestras votaciones y opiniones:

“Soy el VP de Finanzas de una startup financiada en la Serie A, y tenemos fondos que nos alcanzan hasta el cuarto trimestre. Actualmente, estamos en proceso de levantar una ronda Serie B. Nuestro mayor cliente, que representa aproximadamente el 25% de nuestros ingresos, está constantemente retrasado en sus pagos, superando los 60 días. Nos deben alrededor de $1 millón, de los cuales ~$600,000 ya están vencidos. Esta situación está causando serios problemas de flujo de caja y afectando nuestro capital de trabajo. Estoy preocupado porque tomar medidas drásticas podría poner en riesgo esta relación clave justo cuando más necesitamos mostrar crecimiento a los inversionistas.”

¿Qué decisión debería priorizar este CFO?

🟨🟨🟨🟨⬜️⬜️ Negociar un plan de pago con incentivos por pronto pago. (18)

🟩🟩🟩🟩🟩🟩 Utilizar factoring para obtener liquidez inmediata, aunque implique un costo. (31)

⬜️⬜️⬜️⬜️⬜️⬜️ Escalar el problema formalmente y diversificar nuestra base de clientes. (0)

🟨🟨⬜️⬜️⬜️⬜️ Otra (deja tu comentario) (14)

Algunas de vuestras opiniones más relevantes:

“Siempre y cuando una entidad financiera compre la cartera de ese cliente, optaría por esta opción, ya que conozco cuanto es el descuento y mantendría una relación comercial sana con mi cliente, es mas, de esta forma cuando le entidad financiera comience a cobrar intereses moratorios, trataran en lo posible de pagar cumplidamente y respetaría mas los compromisos adquiridos. ”

Miguel Torrres - Gerente Financiero en Versilia Solutions

“Propondría una mezcla de todo: 1. Habla con el cliente: Organiza una reunión para discutir los retrasos y acuerda un plan de pagos realista. La comunicación es clave. 2. Ofrece incentivos: Considera ofrecer un pequeño descuento por pronto pago para acelerar la recuperación del dinero. 3. Diversifica ingresos: Reduce la dependencia de este cliente impulsando la adquisición de nuevos clientes para disminuir el riesgo. 4. Explora financiamiento: Si el flujo de caja es crítico, busca adelantar parte de los fondos de la Serie B o considera una línea de crédito temporal. 5. Prepárate para lo peor: Ten un plan B si el cliente no paga, incluyendo recortes de costos o reestructuración interna.”

César Sebastian Flores - Head of Finance en mighty studio

“la decisión de corto plazo para atender las necesidades de liquidez es un factoring para solucionarlo. La solución de largo plazo si es diversificar los clientes y reducir la concentración de los ingresos.”

John Velez - Director de Finanzas en Mueve Fontibón

Y ahora el caso un CFO anónimo me ha compartido esta semana:

“Soy el CFO de una empresa manufacturera que se ha beneficiado de tasas de interés históricamente bajas para financiar su expansión. La empresa tiene $10 millones en deuda, con un 70% a tasa fija y un 30% a tasa variable. Sin embargo, con el aumento reciente en las tasas de interés, los costos de servicio de la deuda están comenzando a ejercer presión sobre los márgenes operativos. Además, la empresa tiene un vencimiento significativo de $2 millones en bonos a tasa variable en los próximos 18 meses. Tengo bastantes ideas en la cabeza, pero me vendría bien opinión externa”

¿Qué debería hacer este CFO?

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Cada semana publicaré las mejores respuestas al problema e iré compartiendo nuevos casos. Creo que es una muy buena oportunidad para aprender entre todos. Si quieres opinión sobre algún caso o situación a la que te estés enfrentando, compárteme tu caso. Hay +1.500 CFOs y Directores financieros en esta comunidad que pueden ayudarte.

Y ahora sí, vamos con la newsletter de la semana :)

5 principios que no aprenderás en una escuela de negocios para ser CFO

Como CFOs y directores financieros experimentados, sabemos que la teoría convencional de gestión a menudo se desmorona ante una crisis real. Las habilidades que aprendimos en la escuela de negocios no siempre se traducen directamente al mundo real, especialmente en situaciones de reestructuración.

Hoy, exploraremos cinco principios críticos para el día uno de una reestructuración que no aprenderás en la escuela de negocios:

1. Sé un autócrata 👑

En contra de la teoría moderna de gestión que fomenta la democracia corporativa, en una empresa en una situación crítica o al borde del colapso, no hay tiempo para debates. La inacción equivale a la muerte. ☠️

Y escucharás todo tipo de justificaciones:

"Si tan solo pudiéramos lograr que ventas y operaciones trabajaran mejor juntas."
"Solo necesitamos ganar este gran proyecto."
"Solo necesitamos un poco más de tiempo para terminar este nuevo producto."

Principio clave: Actúa como un médico en urgencias. Estás ahí por el paciente (el negocio).

Acción inmediata: Identifica y elimina a cualquiera que se resista, incluso si son "importantes para el futuro del negocio".

En una situación crítica, no hay futuro 🚫
En un negocio en decadencia, necesitas ganarte ese futuro.
En un negocio en decadencia, el sistema de gestión existente ha fallado.

Las personas buscan liderazgo, y tú debes proporcionarlo. Eso significa actuar rápidamente contra cualquiera que no vea las cosas de la misma manera. Puede sonar duro, pero esa persona está poniendo en riesgo a toda la organización (incluidos los empleos de todos).

Una vez que hayas sacado al paciente de la sala de emergencias y esté en una condición más estable, puedes adoptar una perspectiva diferente, menos enfocada en el corto plazo. Y centrarte en reparar las heridas de la cirugía.

Pero hasta entonces, necesitas ser un autócrata.

Un ejemplo de este principio lo podemos ver en el caso de General Motors (GM) durante la crisis financiera de 2008. General Motors se enfrentaba a una posible bancarrota. El CFO, Fritz Henderson, fue nombrado CEO y lideró la empresa a través de una reestructuración masiva. Bajo su liderazgo, GM solicitó la protección por bancarrota del Capítulo 11, lo que permitió a la empresa reorganizarse, cerrar fábricas no rentables y renegociar contratos laborales. Gracias a estas medidas drásticas, GM emergió de la bancarrota en solo 40 días, una de las recuperaciones más rápidas en la historia corporativa de los EE. UU.

2. No des nada por sentado 🔍

En cada reestructuración que he visto, los procesos básicos se han desmoronado. La gestión asume que ciertas cosas funcionan, cuando en realidad son un desastre. 🔥

Cosas que se escuchan en negocios a punto de quebrar:

"Simplemente asumí que nuestro equipo de control de crédito estaba cobrando el efectivo a tiempo."
"No me di cuenta de que nuestro equipo de operaciones estaba creando tanto desperdicio. Pensé que alguien lo estaba revisando."
"Asumí que nuestro encargado de propiedades revisó la cláusula de escalada de alquiler en el contrato."
"Teníamos un proceso para rotar el inventario antiguo, no sé por qué no lo estaban siguiendo."

Principio clave: Adopta una mentalidad de escepticismo por defecto.

Acción inmediata: Audita personalmente los procesos críticos, especialmente aquellos relacionados con el control de crédito, la gestión de inventario y los KPIs operativos 📊. Pregúntate lo siguiente:

¿Es correcta la información que estoy viendo?
¿Estoy escuchando la verdad?

Necesitas estar constantemente buscando errores y fallos. Porque los encontrarás por todas partes en un proceso de reestructuración.

Muchas personas no tienen esa mentalidad. Su posición predeterminada es creer lo que tienen delante. Eso es una receta para el desastre en una reestructuración.

Un ejemplo de esto es Parmalat, una compañía italiana de productos lácteos, colapsó en 2003 después de que se revelaran agujeros masivos en su contabilidad. Los directivos y los auditores asumieron que las declaraciones financieras reflejaban la realidad, pero en realidad estaban completamente infladas. La administración confió ciegamente en los informes y en las afirmaciones de sus ejecutivos, lo que llevó a la quiebra y a una de las mayores reestructuraciones en la historia de Italia.

3. Primero la sustracción ✂️

A menudo, la discusión por defecto en la mayoría de los negocios es sobre adición...

Más ventas
Más clientes
Más productos
Más personas
Más proyectos de crecimiento

Si agregas suficientes cosas, el volante de inercia del crecimiento compuesto comienza. Y el crecimiento compuesto es la clave de todo... ¿verdad?

No en una reestructuración.

Cuando arreglas un negocio, necesitas pensar en sustracción.

Si te estás quedando sin efectivo, entonces todos los ojos deben estar en el flujo de caja.

Principio clave: Enfócate en el flujo de caja a corto plazo. 💰

Acción inmediata:

Crea una matriz de clientes y productos
Debería quedar claro cuáles productos y clientes no están contribuyendo marginalmente a tu flujo de caja o requieren demasiado capital de trabajo para ser atendidos.
Ejecuta físicamente la eliminación 🗑️

Sé implacable, y empieza a cortar. Estás luchando por la supervivencia.

En 2006, Ford enfrentaba pérdidas significativas y estaba en riesgo de quiebra. Bajo el liderazgo de Alan Mulally, la empresa implementó una estrategia de sustracción enfocada en el cierre de plantas no rentables, la eliminación de varias marcas no esenciales (como Mercury y algunos modelos de Lincoln) y la simplificación de su línea de productos. Este enfoque permitió a Ford concentrarse en sus modelos más rentables y mejorar su flujo de caja, lo que ayudó a la compañía a evitar la bancarrota sin necesidad de un rescate gubernamental

4. Ponte manos a la obra 🛠️

La gran gestión se trata de delegar y dar a las personas espacio para crecer, ¿no es así?

Generalmente sí, pero eso no funciona en una reestructuración.

En los primeros días de una reestructuración, necesitas precisión quirúrgica y velocidad relámpago⚡. No hay tiempo para deliberación, o aprender en el trabajo.

Necesitas el poder concentrado en un pequeño número de personas.

Olvida la delegación por ahora.

¿Cuál es la mejor manera de lograr esto? Todos necesitan involucrarse directamente. Baja un nivel, o dos. Todos deben ejecutar bien dentro de su círculo de competencia.

De esta manera, puedes aprovechar la experiencia para tomar decisiones cerca de los problemas. Verás los problemas subyacentes de primera mano.

El funcionamiento interno del negocio necesita ser arreglado. Y eso requiere una combinación de experiencia y urgencia.

Principio clave: Concentra el poder en un pequeño número de personas.

Acción inmediata: Reorganiza temporalmente tu equipo. Como CFO, deberías estar revisando personalmente las cuentas por cobrar críticas o negociando directamente con proveedores clave. 📞

Brian McGee, CFO de GoPro, jugó un papel crucial en el rediseño operativo de la empresa durante su reestructuración en 2016-2017. En un esfuerzo por revertir las pérdidas, McGee se involucró directamente en la gestión de la reducción de costos, supervisó la reducción del 15% de la fuerza laboral y trabajó en el rediseño del flujo de caja para mejorar la eficiencia operativa. Su enfoque práctico ayudó a estabilizar las finanzas de GoPro en un momento crítico para la compañía

5. Elimina las historias. Dato mata relato 📚➡️🗑️

Otra característica de los negocios rotos es que tienden a carecer de conversaciones basadas en hechos.

Las organizaciones toman decisiones usando intuiciones en lugar de datos.

El negocio estará lleno de anécdotas e historias que ponen barreras al pensamiento y la acción.

Ejemplos:

"Ese proveedor nunca trataría con nosotros en términos de pago a 90 días."
"Mientras nuestras ventas crezcan al menos un 5%, el efectivo se cuida solo."
"El EBITDA es lo suficientemente cercano al flujo de caja, así que solo medimos el EBITDA."
"La logística interna siempre es más barata que la de terceros."

Estos son todos ejemplos reales que he escuchado en situaciones de reestructuración, sin ver nunca ningún hecho que respalde estas afirmaciones.

Tienes que derribarlas.

En una reestructuración, todos necesitan un cambio de paradigma.

Las creencias necesitan ajustarse. Dato mata relato.

Principio clave: Necesitas reemplazar las conjeturas con bucles de retroalimentación claros y simples basados en hechos.

Pero para empezar tienes que 'matar las historias'

Acción inmediata: Realiza un "sacrificio ritual". Identifica la pieza de ficción más dañina y comúnmente usada en el negocio. Refútala concluyentemente con datos frente a la mayor audiencia posible.

Cuando Cathie Lesjak se convirtió en CFO de HP, la empresa estaba enfrentando desafíos significativos. Lesjak fue fundamental en eliminar las "historias" que habían dominado las discusiones internas sobre la salud financiera de la compañía. Implementó un enfoque basado en hechos, revisando minuciosamente los informes financieros y eliminando las suposiciones infundadas. Su enfoque riguroso permitió a HP abordar los problemas financieros con claridad y comenzar a hacer los ajustes necesarios para estabilizarse y crecer nuevamente

Implementación: 🚀

Estos enfoques pueden parecer primitivos, pero estamos hablando de los primeros pasos para arreglar negocios en las etapas más extremas del fracaso. No necesitas estar en este modo por mucho tiempo, solo el tiempo suficiente para que el flujo de caja comience a moverse en la dirección correcta.

Pregunta para reflexionar:

¿Has experimentado situaciones donde tuviste que abandonar las "mejores prácticas" convencionales para lograr una recuperación rápida? Si es así, ¿cómo equilibraste la necesidad de acción con la construcción de una cultura sostenible a largo plazo?

Comparte tus historias y situaciones

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