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#7: El "founder mode" y cómo afecta al CFO y su equipo de finanzas + nuevas ofertas de empleo en finanzas

#7: El "founder mode" y cómo afecta al CFO y su equipo de finanzas + nuevas ofertas de empleo en finanzas

Finance can be cool 😎

September 04, 2024

Hola a todos una semana más! 👋

A los nuevos, os doy la bienvenida a Finance Things, la newsletter para todos aquellos que trabajamos en Finanzas. Ya somos +1.500 Directores financieros y profesionales del área de finanzas en esta newsletter.

Pero antes de la newsletter de esta semana, como ya iniciamos la semana anterior, compartiré con vosotros casos que me llegan para poder aprender entre todos:

Este era el caso de la semana anterior y estás han sido vuestras votaciones y opinión:

“Soy el CFO de una empresa manufacturera que se ha beneficiado de tasas de interés históricamente bajas para financiar su expansión. La empresa tiene $10 millones en deuda, con un 70% a tasa fija y un 30% a tasa variable. Sin embargo, con el aumento reciente en las tasas de interés, los costos de servicio de la deuda están comenzando a ejercer presión sobre los márgenes operativos. Además, la empresa tiene un vencimiento significativo de $2 millones en bonos a tasa variable en los próximos 18 meses. Tengo bastantes ideas en la cabeza, pero me vendría bien opinión externa”

¿Qué debería hacer este CFO?

🟩🟩🟩🟩🟩🟩 Reestructurar la deuda existente, refinanciando los bonos a tasa variable a una tasa fija antes de que las tasas aumenten aún más, lo que podría implicar pagar una prima por la nueva deuda fija. (26)

🟨⬜️⬜️⬜️⬜️⬜️ Utilizar derivados financieros (swaps de tasa de interés) para cubrir el riesgo de tasa de interés variable en lugar de refinanciar, lo que permitiría mantener cierta flexibilidad pero conlleva un costo adicional. (11)

🟨⬜️⬜️⬜️⬜️⬜️ Liquidar activos no estratégicos para pagar parte de la deuda variable, reduciendo la exposición al riesgo de tasa de interés, aunque esto podría limitar el crecimiento futuro. 1(2)

🟨⬜️⬜️⬜️⬜️⬜️ Otra (deja tu comentario) (11)

Esta ha sido alguna de vuestras respuestas más destacada:

“Dado el contexto actual y las opciones en la mesa, mi recomendación sería una combinación de estrategias. Refinanciar parte de la deuda variable a fija podría ofrecer seguridad, pero no debe ser la única acción. Paralelamente, implementar un programa de cobertura con derivados como swaps o caps y optimizar la eficiencia operativa para mejorar el flujo de caja ofrecería un enfoque más balanceado. Además, evaluar la venta de activos no estratégicos debe hacerse con cuidado, asegurando que no comprometa el crecimiento futuro. Mantener la flexibilidad y diversificar el riesgo son claves en este entorno económico incierto, especialmente considerando las diferentes realidades económicas de España y LATAM.”

Cesar Flores - Head of Finance en Mighty Studio

Cada semana publicaré las mejores respuestas al problema e iré compartiendo nuevos casos. Creo que es una muy buena oportunidad para aprender entre todos. Si quieres opinión sobre algún caso o situación a la que te estés enfrentando, compárteme tu caso. Hay +1.500 CFOs y Directores financieros en esta comunidad que pueden ayudarte.

Y ahora sí, vamos con la newsletter de la semana :)

El "founder mode" y cómo afecta al CFO y su equipo de finanzas

Si no vives ajeno a X (twitter) y a la actualidad tech, seguro que has escuchado en los útimos días el término “founder mode” y cómo está agitando Sillicon Valley.

Este término ha cobrado relevancia en los últimos días, especialmente tras la publicación de un artículo de Paul Graham, cofundador de Y Combinator, en el que profundiza sobre esta mentalidad clave para los emprendedores.

Graham describe cómo los fundadores de startups, cuando enfrentan situaciones críticas o necesitan impulsar el crecimiento rápidamente, adoptan un enfoque de liderazgo mucho más activo, casi obsesivo, en el que intervienen directamente en la toma de decisiones y en la operación diaria de la empresa.

Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb, ha comentado recientemente cómo abandonó el "founder mode” durante unos años, para darse cuenta después del error y su gran importancia.

Hemos vivido unos años de bonanza y muchas startups se han acomodado, gestionando el capital proveniente de los fondos de una manera (en muchos casos) ineficiente, creando estructuras muy sobredimensionadas con varias capas de management y perdiendo ese “alma de startup”.

Ojo, que no hay que confundir el término founder mode con el concepto de “crisis” o “tiempos de guerra”, si no que se refiere a como el fundador ejerce de “padre” de la compañía con una involucración y obsesión máxima, muy por encima de la de otros trabajadores.

Algo así como pasar de “manager” a “maker”. De gestionar a crear y construir.

Esta confluencia de voces ha puesto en primer plano el "founder mode" y lo ha posicionado como un nuevo “trend” para muchas empresas.

Veremos en los próximos meses como muchos founders de startups y compañías adoptan esta mentalidad.

¿Pero cómo afecta esto al área de Finanzas y a su líder?

En situaciones donde el fundador toma un rol más activo, el área financiera se convierte en el motor que debe responder a las nuevas exigencias con rapidez, flexibilidad y precisión:

1. Faster, faster, faster

Cuando el CEO o fundador está en founder mode, exige al CFO tomar decisiones más rápidas de lo habitual. Esto se traduce en la necesidad de cambiar la planificación financiera y la previsión de escenarios con mucha flexibilidad.

Un ejemplo lo encontramos precisamente en Airbnb durante la crisis de la pandemia. Brian Chesky, al tomar decisiones rápidas y directas sobre el recorte de costes y la reestructuración de la empresa, necesitaba reportes financieros ágiles que le permitieran identificar áreas dónde se podían realizar ajustes inmediatos. Dave Stephenson, el CFO de Airbnb desde 2018, fue clave en este proceso, brindando a Chesky información detallada para tomar decisiones rápidas en la reducción de costes y reestructuración operativa. Stephenson tuvo que ajustar rápidamente las previsiones financieras a la realidad del mercado y proyectar escenarios de liquidez a corto plazo.

2. Eficiencia operativa por encima de todo

En founder mode, la eficiencia es crucial. Esto significa que el CFO debe optimizar al máximo cada céntimo y centrarse en las áreas más críticas de la empresa.

Un caso claro de esto es WeWork, cuando enfrentó una crisis de liquidez en 2019, tras el fallido intento de salir a bolsa y la crisis de confianza de los inversores. El CEO tuvo que recortar gastos drásticamente, y Kimberly Ross, quien fue CFO de WeWork por un breve periodo durante esa turbulencia, tuvo un papel fundamental al diseñar un plan para ajustar costes, reestructurar contratos de arrendamiento y renegociar acuerdos con proveedores. El trabajo de Ross fue vital para mantener el flujo de caja y asegurar la continuidad operativa mientras la empresa afrontaba una reestructuración masiva.

3. Un budget cambiante

En startups que adoptan el founder mode, el presupuesto no es un documento estático, sino que debe revisarse continuamente.

Por ejemplo, en Stripe, cuando su CEO Patrick Collison activó el founder mode durante la expansión global, fue necesario que el equipo financiero reevaluara continuamente las prioridades de inversión y expansión en función de los mercados emergentes y la demanda fluctuante de sus servicios. Dhivya Suryadevara, quien asumió como CFO de Stripe en 2020, tuvo que adaptar las previsiones financieras para asegurar que los presupuestos de expansión reflejaran la realidad de cada mercado y los resultados operativos. Esto implicó ajustes frecuentes en los costes operativos y la asignación de capital para equilibrar el crecimiento y la sostenibilidad.

4. Control de riesgos y liquidez, y un contrapeso para el CEO

El founder mode puede significar un cambio a asumir mayor riesgo, dado que la empresa puede estar tomando decisiones rápidas que involucran recursos significativos. En este contexto, el CFO juega un rol fundamental para garantizar que las decisiones rápidas no comprometan la estabilidad financiera de la empresa.

Pero también el CFO se convierte en uno de los aliados más cercanos del CEO, no solo para mantener la estabilidad financiera, sino para modelar y proyectar las decisiones estratégicas. A menudo, el CFO actúa como un contrapeso, asesorando al CEO sobre los riesgos financieros de cada movimiento rápido y ayudando a ajustar las expectativas de crecimiento con las realidades del mercado.

Tomemos el ejemplo de Uber, que en sus primeros años adoptó el founder mode para escalar a nivel global de manera agresiva. Sin embargo, el área financiera tuvo que equilibrar la necesidad de crecimiento rápido con la preservación de la liquidez. Brent Callinicos, quien fue CFO de Uber de 2013 a 2015, jugó un papel crucial durante la fase de expansión global. Callinicos trabajó para asegurar que la empresa tuviera suficiente flujo de caja para financiar su expansión sin comprometer la viabilidad a largo plazo, todo mientras el CEO, Travis Kalanick, tomaba decisiones rápidas sobre nuevas inversiones en mercados y productos.

Otro buen ejemplo de esta relación ocurrió en Tesla cuando Elon Musk entró en founder mode durante la fase crítica de producción del Model 3. El CFO en ese momento, Deepak Ahuja, tuvo que trabajar de cerca con Musk para ajustar continuamente los costos de producción y garantizar que la empresa pudiera cumplir con sus promesas de entregas en medio de dificultades financieras y operativas. Ahuja no solo gestionó los riesgos financieros, sino que también desempeñó un rol estratégico en asegurar que los recursos se asignaran adecuadamente para evitar una crisis de liquidez durante la fase de aceleración de la producción.